Applicare la metodologia generazionale e sviluppare il Piano Strategico per le Risorse Umane nella P.A.

A colloquio con: Stefania Allegretti (Responsabile Ufficio Sviluppo Organizzativo)

e Luca Comper (Dirigente Generale Dipartimento Organizzazione, Personale e Affari Generali)   

Le persone vivono di più e lavorano più a lungo. Questo è uno degli effetti dell’invecchiamento demografico che riguarda l’Italia da vicino: l’aumento dell’aspettativa di vita porta con sé l’aumento dell’età pensionabile e una vita lavorativa più lunga, per questo, secondo la dott. ssa Allegretti “diventa una priorità per il management prendere coscienza dell’influenza che le differenze di età e di generazione esercitano sulle dinamiche organizzative”.

La Provincia Autonoma di Trento rappresenta una delle organizzazioni più innovative del settore pubblico; anche sul tema europeo delle politiche di gestione delle età si è mossa per tempo anticipando le problematiche dei processi di invecchiamento al lavoro in un’ottica di attenzione alle diverse necessità, bisogni e ambizioni professionali legate alle fasi di vita delle persone. Ne è nata un’esperienza e una filosofia di approccio alla gestione delle risorse umane che coniuga attenzione alla persona e alla performance attraverso un Piano Strategico per lo sviluppo del capitale umano rappresentando una best practice.

IL METODO: LA LENTE DEMOGRAFICA E GENERAZIONALE

 Sulla spinta delle direttive europee in tema di Age Management la PAT decide di applicare un metodo scientifico con un filtro demografico-generazionale dal quale emerge come il tema dell’età incida sull’organizzazione: dal 2011 al 2015 l’età media passa da 46 anni a 49 circa, seguendo il trend dell’invecchiamento demografico nazionale italiano. Da qui l’esigenza di capire meglio come rispondere alle diverse richieste raccolte nel tempo e, allo stesso tempo, come migliorare la qualità del servizio integrando e valorizzando i diversi saperi, competenze, bisogni, ambizioni e aspettative del personale.

La PAT nel dicembre 2013, somministra un questionario – in collaborazione con l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano grazie anche a un finanziamento del Fondo Sociale Europeo –  con il fine di rilevare l’impatto dei processi di invecchiamento sulla qualità dell’esperienza al lavoro [1], a questa rilevazione seguono sei Focus Group per raccogliere percezioni, atteggiamenti, e proposte di miglioramento della qualità del lavoro con la lente dell’età, del genere, del ruolo e della funzione. Emergono alcuni temi chiave che portano ad identificare la aree prioritarie di intervento e le azione conseguenti.

Fonte: PAT – Piano Strategico 2016-2018

Il  PIANO STRATEGICO 2016-2018

Nel corso del 2014, viene elaborato il Piano Strategico con l’obiettivo di migliorare la qualità della pubblica amministrazione valorizzando il capitale umano (approvato dalla Giunta provinciale ad aprile 2015).

 Fonte: PAT – Piano Strategico 2016-2018

Per ogni area del Piano Strategico sono state definite una serie di azioni da realizzare secondo modalità e tempistiche condivise all’interno dell’azienda.

Di queste azioni alcune sono già state implementate, in particolare ad oggi:

• riforma della dirigenza provinciale
• inserimento di 50 giovani assunti (fomula contrattuale in via di definizione) nel triennio 2016-18
• mappatura delle competenze per valorizzare le risorse interne presenti nell’organizzazione
• incremento delle postazioni di telelavoro, introduzione dello smartworking
• Mentoring per favorire il passaggio di competenze e valori intergenerazionale
• introduzione del CRM (customer relationship management) per la profilazione dei cittadini.

Inoltre, poiché la Provincia autonoma di Trento, nell’ambito della sua potestà datoriale, ha autonomia contrattuale e può stipulare con i sindacati contratti collettivi di 1° livello per il proprio personale dipendente, vuole proporre ai sindacati la segmentazione degli istituti contrattuali per classi demografiche, in occasione dell’apertura delle prossime trattative.

UN’AZIONE: IL TELELAVORO E LO SMARTWORKING

Il bisogno, la fase sperimentale, i risultati

Si parte nel 2002 con la sperimentazione del telelavoro introducendo alcune postazioni soprattutto per andare incontro ad esigenze di salute. E’ solo nel 2011 che viene approvato dalla Giunta provinciale un vero e proprio progetto strutturato sperimentale (denominato TelePAT) che prevede l’estensione di questa forma di lavoro fino a 200 figure professionali nell’arco dei successivi tre anni, individuando gli obiettivi da realizzare raggruppati in 4 assi strategici, con ritorni decisamente interessanti.

Nel corso della realizzazione del progetto si sono aggiunti altri obiettivi, ossia lo sviluppo di soluzioni innovative sull’organizzazione del lavoro all’interno dell’amministrazione e la possibilità di utilizzare questa modalità come soluzione di age management. La prima fase di realizzazione prevedeva l’individuazione di un gruppo di 25 figure professionali.

NUOVE FORME DI LAVORO: IL MODELLO

Dal telelavoro al lavoro agile passando per lo Smart Working

A dicembre 2015, grazie ai risultati positivi dei tre anni di sperimentazione precedenti, viene definito un accordo decentrato, sottoscritto dai sindacati, per stabilizzare e regolamentare le forme di lavoro a distanza, con l’obiettivo di mettere a bando fino a circa 300 postazioni (ossia pari al 10% dell’organico aziendale e quindi in linea con la percentuale europea di telelavoratori). L’accordo sindacale definisce e regola i criteri in base ai quali viene costituita la graduatoria per l’assegnazione delle postazioni di telelavoro ai dipendenti che presentano domanda: la distanza chilometrica, le esigenze familiari/personali, la telelavorabilità delle attività svolte, gli aspetti organizzativi.

Una precisazione: tra i parametri di riferimento per calcolare il punteggio in merito alle esigenze familiari/personali viene considerata l’età maggiore o uguale a 55 anni e l’anzianità di servizio maggiore o uguale a 20 anni.

Nella Provincia autonoma di Trento il lavoro oggi è il luogo dove si produce meglio non il posto fisico stabilito ormai due secoli fa dalle prime fabbriche, che per necessità meccaniche, dovevano tenere insieme tutti i lavoratori nello stesso luogo. “Lo Smart working segue le fasi della vita lavorativa”, aggiunge S. Allegretti, per questoa partire da dicembre 2015 si aggiunge anche il lavoro agile (con un tot. di ore/mese riservato a categorie specifiche).  Lavorare in modo agile significa poter scegliere agilmente – e secondo regole concordate – il proprio livello di coinvolgimento e impegnarsi a contribuire ai bisogni della propria organizzazione nel modo più efficace possibile, anche in base alle proprie priorità ed ai bisogni di vita contingenti (senza dover per questo fare scelte irreversibili).

Il lavoro diventa smart nell’ottica di crescita delle persone che devono anche imparare nuovi stili di management e autonomia a seguito di questa profonda trasformazione.

LA LENTE GENERAZIONALE

Analizzando il metodo e il modello, con una prospettiva generazionale, il progetto PAT rileva come le popolazioni più coinvolte siano i Boomers e la X Generation che – se da un lato sono le popolazioni più numerose nell’organizzazione – sono anche le popolazioni che hanno aderito con maggior entusiasmo (addirittura i Boomer più della X Generation): uno sguardo organizzativo che lascia aperte riflessioni ulteriori sulle politiche di gestione delle età sul posto di lavoro, scoprendo possibilità nuove praticabili con profitto. Le aree di sviluppo riguardano profondamente e da vicino i temi della partecipazione e della motivazione delle risorse coinvolte, ad ogni età. L’integrazione intergenerazionale può prevedere dinamiche virtuose di scambio e confronto su binari relazionali solo apparentemente ‘diversi’.

Fonte: elaborazione Generation Mover su dati PAT 2015

La sperimentazione è oggi una pratica di successo nazionale e a livello europeo, realizzata nella Provincia Autonoma di Trento e nata dalla volontà di fare meglio, dalla curiosità verso il nuovo nel cercare esperienze di altri, anche guardando fuori dai confini nazionali e sfruttando le possibilità che l’appartenenza alla comunità europea consente.

Un modello HR che nasce nella pubblica amministrazione italiana ma esportabile e replicabile in tutte le realtà organizzative, piccole e grandi, dove la ‘costruzione di senso’ legata alle diverse fasi di vita rende possibile un’integrazione dinamica reciproca tra generazioni diverse contribuendo a ‘trasformare’ la cultura organizzativa e a costruire il futuro.

 Le persone sono la differenza, come sempre del resto, sono loro che “fanno” le organizzazioni e le aziende.

Stefania Allegretti, Isabella Pierantoni, Silvia Rigamonti

Generation Mover, Marzo 2016

 

 

[1] Per approfondimenti: ‘Età e generazioni: come guardare alle persone per accrescere partecipazione e performance’ di S. Allegretti– Pubblico Impiego – IlSole24Ore- Novembre/Dicembre 2014