Organizzazioni e team multi-generazionali:

7 Sfide per HR Decision Makers  

In Italia, da poco, un’altra generazione si è aggiunta alle 4 già presenti nel mondo del lavoro: la Z Generation. Ad oggi sono poco più di 1 milione i lavoratori più giovani appena entrati in azienda, rappresentano quasi il 4% dell’intera forza lavoro italiana, e portano con sé dei tratti comportamentali che rendono ancora più visibili le differenze nel modo di lavorare delle generazioni.

Se i più adulti – Boomers, X Gen – hanno scoperto da grandi le nuove tecnologie e se ne sono interessati con curiosità e passione, questo non significa che hanno anche modificato il loro stile di comunicazione acquisito-adulto tanto da cambiare abitudini nella gestione delle relazioni in generale e sul posto di lavoro in particolare.

Tuttavia e allo stesso tempo, i più giovani – Millennials e Z Gen – si sono trovati sin da piccoli a giocare e poi a crescere con le stesse nuove tecnologie e strumenti che Boomers e X Gen hanno conosciuto da grandi, questo significa che per i più giovani esiste un modello relazionale-comunicativo abituale applicabile in tutti i contesti che ha caratteristiche, modi e mezzi molto diversi da chi li ha preceduti in termini di età. Ad esempio, nelle nostre ricerche emerge in modo molto chiaro come millennials e Z Gen utilizzino i social non solo per gestire le relazioni ma anche e soprattutto per avviarne di nuove sia private che professionali, tuttavia questo non accade per le generazioni più senior.

• Cosa significa questo per la gestione di un capitale sociale multigenerazionale?
• Quali sono gli impatti sulla comunicazione, sulla performance, sugli obiettivi di business?

Partiamo dalla composizione socio-demografica della popolazione residente e occupata in Italia.

Per capire meglio ho fatto un esercizio di rappresentazione/traduzione di una ricerca Eurostat HR Decision-Makers 2017 e 2018, qui rappresentata da Raconteur via VisualCapitalist, con il fine di sintetizzare, in italiano, alcuni dati per una leggibilità e utilizzo di più facile comprensione [1].

I grafici sotto riportati sono ri-elaborati e tradotti in italiano via Generation Mover™ come da nota 1. I colori rappresentano le generazioni secondo la timeline di Generation Mover™.

Le 7 sfide principali per HR  Decision-Makers con una forza lavoro multi-generazionale

Per quasi 1 su 4 HR Manager le sfide più ‘calde’ nella gestione del capitale umano multi-generazionale riguardano in primo luogo le differenze nello stile di comunicazione (39%); quasi a parigrado la gestione del modello lavorativo (37%) in termini di spazio e flessibilità oraria e, a seguire, la necessità di bilanciare l’innovazione e status quo (36%) nelle sue forme più varie.

Non meno importanti sono le sfide relative alla necessità di rinnovare gli stili di management in base alla Diversity presente in azienda (29%), implementare piani di carriera più veloci (27%) e rispettosi delle aspettative dei collaboratori, lavorare sugli stereotipi generazionali (19%). In sintesi si parla di: cambiamento e cultura organizzativa. 

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Il grafico sotto esprime bene come le nuove generazioni stiano rivoluzionando i comportamenti professionali generando scompiglio, disorientamento e conflitto. Gli HR sono i primi ad essere ‘colpiti’ da questo fenomeno sociale perché rispondono di decisioni prese altrove, e da altri, con modelli di pensiero e stili non sempre al passo coi tempi.

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Quali sono i mezzi preferiti per comunicare sul posto di lavoro dalle diverse generazioni?

Salta subito agli occhi che la Z Generation preferisce comunicare principalmente via chat e, solo dopo, di persona, mentre i millennials prima per email e poi di persona, anche se in questo sono molto vicini alla X Generation. Si differenziano in modo marcato i Boomers, i quali, prediligono decisamente colloqui di persona e, a seguire, via email.

Quali sono gli elementi che motivano (motivators) le generazioni sul posto di lavoro?

Sotto, propongo una doppia rappresentazione in base alle risposte raccolte, una per generazione l’altra per ‘motivazione’, secondo me più chiara. È abbastanza sorprendente come emerga una lista di ‘motivators’ per fascia generazionale, anche se non difficile da capire. Su questo prevale la fase di vita più che la generazione, a mio parere.

Per i Boomers contano: sicurezza, in termini di salute (coperture assicurative) e relazioni di valore soprattutto con il capo, mentre per le generazioni più giovani al primo posto il riconoscimento economico adeguato, soprattutto per la Z Generation, certamente consapevole più di qualsiasi altra generazione precedente che non esiste un lavoro ‘buono’ per tutte le stagioni, forse per questo al secondo posto c’è la motivazione a realizzare un progetto che rispetti le loro passioni e interessi. In mezzo stanno i millennials e la X Generation che vorrebbero essere più ‘ingaggiati’ in termini di crescita professionale e stabilità. Ma anche qui una lettura di ‘fase di vita’ corre parallela …

Qual è l’orizzonte temporale ideale di permanenza in una stessa organizzazione per ogni generazione, a prescindere dal ruolo? 

Anche qui si confermano, anzi si anticipano (rif. 2017) i dati usciti qualche mese fa sui tempi di permanenza desiderati dalle generazioni nella stessa azienda a prescindere dal ruolo.

Per i Boomers si tratta di arrivare il più possibile vicino alla fase del pensionamento, ma per le generazioni più giovani, compresa la X Generation, si osserva un assottigliamento veloce in termini di anni di permanenza nello stesso contesto professionale.

 

In sintesi:

Tutto questo ci riporta all’inizio di questo post, in cui gli HR rilevano come la necessità di:

• riconoscere diversi stili di comunicazione a seconda della generazione,
• applicare forme di lavoro rispettose di bisogni differenti per fascia d’età,
• rivedere gli stili di management di quadri, responsabili e dirigenti in un’ottica di diversity,
• equilibrare innovazione e resistenza al cambiamento,
• gestire le aspettative di crescita professionale delle risorse (Giovani X Gen, millennials, Z Gen),
• lavorare su stereotipi generazionali e di genere

risponda ad un bisogno immediato trasversale a tutte le coorti generazionali, un bisogno di cui le organizzazioni devono occuparsi velocemente visto l’impatto che ha sui comportamenti lavorativi e con essi sulla vita stessa delle società.

Parliamone e facciamo. Idee e strumenti ce ne sono.

Isabella Pierantoni

[1] Raconteur, libero adattamento italiano infografica principale https://www.visualcapitalist.com/wp-content/uploads/2019/05/generational-working-large.jpg basato su dati Eurostat 2017/2018

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